A propos de la situation actuelle et de l'avenir international de l'aire metropolitaine marseillaise
Ont participé à la réunion qui s'est déroulée à l'Agence d'Urbanisme de l'Agglomération Marseillaise le 31 Octobre 1991
Michel ANSELME, Jean-Christophe BAUDOIN, Patrick BAYON, Jean-Philippe BEAU, Marc BEAUCHAIN, Robert BELLUE, Jean-Lucien BONILLO, Jean BONNIER, Jacques BROCHIER, Hélène CHERON, Priscilla DE ROO, Jean ECOCHARD, Thierry FELLMAN, Alain FOUREST, Alain FREYRIA, René GASCON, Lucien GALLAS, Daniel GRANDE, Gabrielle GUYE, Michel GUTSATZ, Anne-Marie HENRIOT, Jean-Claude 3UAN, Philippe LANGEVIN, Michel LAURENT, Pierre LOUBIGNAC, Christian MIHIERE, Bernard MOREL, M. O'KOSHI, Didier PICHERAL, Anne PIGNOL, Guy RAVOUX, Jean-Louis SCHWENDIMANN, Jean-Claude SOUCHE, Bernard TABUTEAU, Jean VIARD
Ont participé à la réunion qui s'est déroulée au Port Autonome de Marseille le 28 Novembre 1991
Philippe BEACCO, Hélène BELLON, Raymond BERDOU, Marcel BENARROCHE, Jean BONNIER, Edith CHOURAQUI, Michel DELENNE, Jean ECOCHARD, Thierry FELLMAN, Alain FREYRIA, Lucien GALLAS, Anne-Marie HENRIOT, Joël HERBULOT, Michel LORNE, Christian MIHIERE, Dominique ORSOLINI, Didier PICHERAL, Anne PIGNOL, Jean-Claude SITBON, Bernard TABUTEAU, Jean VIARD, Jean-Benoît ZIMMERMANN
A propos de la notion d'International...
- les entreprises ne font pas de "l'international", mais du commerce extérieur...
- les institutions ont "des relations internationales"...
Favoriser l'intégration économique dans des réseaux internationaux ne signifie pas que l'on ait une stratégie internationale. On pourrait définir "l'international" comme la capacité a prendre des initiatives avec des partenaires étrangers.
A propos de l'Arc Méditerranéen...
Il se situe à l'intersection de deux espaces en cours de réorganisation, l'Europe et la Méditerranée. Compte tenu du faible poids relatif de l'Aire Métropolitaine Marseillaise sur la scène internationale, la stratégie "Arc Méditerranéen" propose des alliances du Sud-français avec les Espagnols et les Italiens qui sont dans la même situation, même si les positions sur certaines orientations ne sont pas toujours identiques.
Sans figer dans la durée les alliances et les découpages géographiques, c'est plutôt en fonction des enjeux que des partenaires différents ont intérêt a' se regrouper. La Chambre Régionale de Commerce et d'industrie propose comme premier temps de l'action, de multiplier les contacts, les mises en réseau, a travers des initiatives institutionnelles (groupes de travail, colloques, voyages, soutien aux relations inter-entreprises pour des accords bi ou tri-latéraux, formation des personnels des entreprises...).
Il s'agit la d'installer l'habitude de travailler et d'agir ensemble entre Italiens, Espagnols et Français du Sud ; ainsi quand un aéroport en Italie est géré avec l'aide d'une institution française, avec donc un savoir-faire d'entreprise, on est bien dans l'action internationale qui contribue a' crédibiliser l'idée d'Arc Méditerranéen.
La Chambre Régionale de Commerce et d'industrie considère qu'il appartient aux institutions de proposer dans cet espace des opportunités aux entreprises, à elles de décider de s'en saisir ou non.
"Le concept d'Arc Méditerranéen est porteur de sens (bien que récent dans le temps) mais manque encore de dynamique car il n'est pas porté par un mythe."
Plutôt que de l'analyser dans la linéarité, alors qu'il n'est pas dans la continuité territoriale (par exemple autour d'une autoroute), il faut regarder l'Arc Méditerranéen comme le résultat de la superposition partielle de plaques tectoniques :
Plaque Catalogne-Narbonne
Plaque Italo-niçoise
Plaque Toulousaine
Plaque centrale, Montpellier-Aix-Toulon
Il existe depuis longtemps d'autres liaisons porteuses d'échanges ; ainsi au XVIIème siècle, Londres et la péninsule Ibérique ; plus recemment Paris-Lyon-Marseille, Rotterdam-Milan (la banane bleue), Berlin-Vienne ou le barreau Lisbonne-Madrid-Londres.
L'enjeu du développement de l'Aire Métropolitaine Marseillaise peut s'observer de plusieurs manières :
* dans sa capacité à transformer sa caractéristique d'espace de transit en espace d'intégration économique
* dans sa capacité à investir des réseaux plus larges que ceux de son espace interne
* dans sa capacité à utiliser sa proximité avec Lyon (moins d'une heure et demi de train demain) et le bassin - Rhôdanien pour redonner un sens au concept de Grand Delta.
Ne minimisons pas le risque qui ferait, en même temps, à cause d'une fragilité économique et industrielle, de Marseille le simple débouché maritime de Lyon, et de l'Aire Métropolitaine Marseillaise un simple lieu de passage, d'échanges. Alliances ou concurrences ?
A propos de la ville en tant qu'acteur international...
Rappelons que la ville de Marseille, ville maritime, a vécu une grande période ou elle était un relais marchand, un lieu de flux, de transit.
La ville devint ensuite une porte, avec une nouvelle personnalité urbaine liee a une stratégie d'Etat positionnant la ville par rapport à la capitale.
Aujourd'hui la ville, en tant que collectivité imaginaire, est un acteur social de l'économie du monde, émettant et attirant des flux économiques, de savoir et d'hommes.
On voit bien aujourd'hui que la ville a changé de statut et de fonction et qu'on parvient mal à les définir, que la ville est acteur collectif ou bien n'existe pas.
Comment donc ce qui a constitué la ville, porte coloniale, peut permettre de faire naître une ville d'enjeu international ?. Ceci suppose que la ville accepte de se réinventer à partir de son passé, de son mélange de populations, de sa complexité de ville de flux, mais aussi de son voisinage avec la mer et la terre.
C'est sur cette situation duale et sur son passé que la ville devrait bâtir sa richesse future.
L'Aire Métropolitaine Marseillaise est un "concept gris". Cet espace, n'ayant pas de passé, ne peut être séducteur, comme pourrait l'être la ville Si elle savait se mettre en scène, grâce au tourisme par exemple.
La métropole ne doit pas prétendre être une ville complète, mais plutôt une ville complexe valorisant les atouts dont elle dispose déjà.
Cette approche, qui propose de faire entrer les villes de l'Aire Métropolitaine Marseillaise dans une idée d'appartenance a une nouvelle aventure, à une communauté, à une conscience collective, permet de dépasser une autre approche, celle où l'une ou l'autre des deux parties de l'Aire Métropolitaine Marseillaise peut jouer son destin sans l'autre, les villes n'étant pas attractives les unes pour les autres et considérant qu'être divisées peut renforcer l'attractivité de chacune.
Confrontée à d'immenses flux migratoires, l'Aire Métropolitaine Marseillaise a montré une capacité d'intégration sociale exceptionnelle, capacité à "fondre" dans la ville des éléments tellement divers.
S'il n'y a pas eu d'explosion sociale comme ailleurs en France dans les banlieues, on peut penser que c'est en partie parce que la richesse est fragmentée dans l'espace comme la pauvreté et que là où la richesse se trouve, elle n'est pas "répulsive". v
L'Aire Métropolitaine Marseillaise a prouvé une vraie compétence, celle de savoir intégrer des populations et ainsi garantir la cohésion sociale. C'est aussi sur les différentes communautés étrangères qui la composent, qui toutes ont gardé des liens étroits avec leur communauté d'origine, et donc des réseaux -sans doute à réactiver- qu'une ville peut prétendre à une dimension internationale.
A propos de Marseille-Provence Echanges
(cf. rapport de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Marseille 1991)
Une ville est considérée comme internationale quand elle montre sa capacité à engendrer, gérer, fixer, valoriser des flux de marchandises, d'hommes, de capitaux, d'information. Sur un constat d'une assise industrielle et commerciale déclinante, d'insuffisant dynamisme des acteurs économiques, d'un aéroport trop tourné vers l'Afrique et l'Europe, de la faiblesse des services, le projet économique et urbain pour Marseille dans les 20 ans a venir se veut volontariste appuyé sur les échanges de marchandises, d'informations et de capitaux, sur un rôle de métropole pour Marseille dotée de services internationaux.
Quelques axes de priorités
* Développer l'agro-alimentaire, les fruits et légumes et fixer sur place des activités générées par les flux d'import-export (négoce)
* Valoriser les produits par le stockage, la transformation, l'éclatementv
* Déployer une opération d'urbanisme arrière portuaire et un quartier international des affaires
* Obtenir un statut dérogatoire fiscal pour la ville.
Ces propositions sont perçues comme un catalogue un peu standardisé d'actions que les acteurs économiques des villes qui se veulent internationales croient devoir mener.
Pourquoi un lycée international lie aux Anglais et aux Américains ? Pourquoi l'absence d'approche culturelle ?
Pourquoi proposer de la sécurité aux entreprises qui vivent, elles, dans le risque permanent et pourquoi ne pas inventer de nouveaux axes de développement ?
Pourquoi fonder encore le développement de la ville sur le seul port ?
Pourquoi parler de pôle, logistique par exemple, là où il s'agit d'une simple fonction ; c'est l'offre de services logistiques qui est à repérer sur l'ensemble de l'Aire Métropolitaine Marseillaise et a organiser en réseau.
Pourquoi rêver d'attirer encore de grandes entreprises, alors qu'on pourrait se développer en valorisant les atouts que sont le pôle universitaire fort (même s'il est éclaté) et les petites entreprises caractéristiques de cet espace ?
A propos d'une entreprise innovante...
Monsieur BELLUE, Directeur de CISIGRAPH, lieu de fabrication de logiciels, (conception et fabrication assistée par ordinateur). Cette entreprise crée des outils permettant aux industriels de fabriquer des objets. Elle est spécialisée en logiciels pour l'industrie mécanique.
Le marché du logiciel peut être estimé à 25 Milliard de francs (USA 41%, Europe 31%, Asie 21%). CISIGRAPH a 700 clients, dont 300 à l'étranger, un réseau de filiales aux USA, Canada, Hollande, un réseau de distributeurs en Espagne, Portugal, Asie du Sud Est et Japon.
L'entreprise a 270 salariés dans le monde (dont 215 sont des ingénieurs) ; 120 personnes travaillent à Vitrolles depuis Janvier 1983 où l'entreprise est née de l'initiative d'ingénieurs venant d'IBM, de l'Aérospatiale et du CISI (filiale informatique du CEA). Le chiffre d'affaires de l'entreprise est de 200 MF, la valeur ajoutée de 140 MF.
Le capital de CISIGRAPH
BMW : 40%
Personnel : 46,5%
CEA : 2%
Aérospatiale : 5%
SUMITOMO entre dans le capital de l'entreprise fin 1991 avec 15% de parts. Ce rapprochement correspond à la stratégie de développement international de CISIGRAPH avec un contrat d'exclusivité sur le Japon, c'est 70 MF. de revenu garanti pendant trois ans et la possibilité de pénétrer le marché japonais.
L'entreprise opère de plus en plus des diversifications géographiques et des diversifications sectorielles (pour être moins dépendantes de l'industrie automobile).
A propos de CISIGRAPH et l'Aire Métropolitaine Marseillaise, le point de vue d1un chef d'entreprise...
L'entreprise est bénéficiaire depuis trois ans ; elle a déplacé son siège social de Paris vers Vitrolles. Quels sont les avantages pour elle à être implantée dans l'Aire Métropolitaine Marseillaise ?
* Proximité de l'aéroport, d'où facilité de communication. Si CISIGRAPH devait se déplacer à Marseille, elle n'accepterait de s'installer qu'à proximité de l'aéroport, par exemple sur la Nerthe.
* Facilité de débaucher des compétences de Paris ou ailleurs, vers la Provence.
* Qualité de l'accueil des étrangers, du réseau des distributeurs par exemple pour des séminaires, compte tenu de l'environnement physique.
* Qualité du cadre de vie pour les salariés.
* Des espaces disponibles dans la région si l'on a besoin d'étendre des installations.
Marseille étant rejetée comme ville nationale n'a pas d'autre choix que de se développer internationale ment en se structurant à partir de ses atouts (melting pot...) et en étant créative (il faut inventer d'autres types d'entreprises que les traditionnels de l'agro-alimentaire).
Ainsi, on pourrait imaginer de créer dans l'Aire Métropolitaine Marseillaise une "software valley", "logiciel valley".
Bien qu'on en parle depuis longtemps, le logiciel est un produit neuf. Il représente 10% de la dépense informatique (en 1994, il représentera 48 Md de dollars, en l'an 2000, on parle de 100 Md de dollars).
Dans les grandes entreprises d'informatique (Digital, IBM) on développe fortement les activités du logiciel et on les affiche.
Des villes comme Metz dès 1988 ont eu l'ambition de devenir capitale européenne du logiciel, en en multipliant les usages publics, mais bien entendu, cela ne suffit pas (carte à puce dans les cantines, gestion municipale informatisée, téléport et technopôle...).
Bien que Sophia-Antipolis représente déjà un pôle dans ce domaine, on pourrait imaginer de favoriser dans l'Aire Métropolitaine l'éclosion de petites unités (10-15 personnes) qui font des logiciels, se regroupant sous l'impulsion d'une "locomotive" dans ce secteur, qui pourrait être CISIGRAPH.
Pour faire une "logiciel valley", il faut aussi envisager de collaborer avec les universités, les centres de recherche, faire de la formation, compte tenu de l'importance de la Recherche/Développement dans ce secteur. Dans les institutions, on manque quelque peu d'imagination.... alors moi, Directeur de CISIGRAPH je vais pousser cette idée, même Si je n'y ai pas forcément intérêt pour mon entreprise".
Les éléments du débat...
* Peu de contacts entre les industriels qui sont sur le même créneau.
* Peu de lien et de lieu d'échanges d'idées ou de développement de projets entre le monde économique et le monde institutionnel. Les institutions publiques n'ont pas de stratégie claire pour le développement international qui soit compréhensible par les acteurs économiques, ni de dynamique et de projets qui permettraient aux chefs d'entreprises de s 'investir collectivement. Tout se passe comme Si ces institutions faisaient des efforts sur la communication mais sans qualité technique des ambitions de ces institutions et que du même coup les initiatives publiques de soutien aux entreprises restaient vaines.
* Les théories des économistes sur les raisons des implantations d'entreprises semblent être battues en brèche par la réalité (le hasard, la famille... on s est débrouillé pour trouver ce dont on avait besoin là ou on est venu s'installer). Beaucoup de facteurs personnels motivent le choix des lieux d'implantation. Cela ne signifie-t-il pas qu'il faut s'adresser d'abord aux jeunes dans les écoles, aux chefs d'entreprises au cas par cas? Ne faudrait-il pas aussi davantage se préoccuper de réduire les freins a l'implantation plutôt que de développer les éléments d'attractivité supposés ?
On oppose là le développement économique spontané à l'action publique volontariste des collectivités locales, liée récemment à la décentralisation, qui leur a permis d'intervenir sur l'économique mais sans savoir faire encore éprouvé.
Notons en outre que certaines grandes entreprises ont des contraintes de localisation directes et indirectes et que celles-ci jouent sur leurs sous-traitants.
* La territorialité des activités est un phénomène complexe, on le voit à travers des exemples hétérogènes
- CISIGRAPH est, compte tenu de son produit, d'emblée une PMI positionnées sur le marché international ; c'est une PMI particulière car sa main-d'oeuvre est très qualifiée et elle échange peu de produits.
- souvent la formation se fait en un lieu donné pour des personnes qui iront trouver un emploi ailleurs : cela ne signifie nullement qu'il ne faut former que pour des activités existantes localement.
- les chefs d'entreprises raisonnent la région autrement qu'avec ses limites administratives. De plus ils se servent positivement de la diversité des villes proches, indifférents à leurs conflits, à la "baikanisation". Ils sont certes implantés dans un territoire, mais leur logique d'organisation se passe ailleurs. L'unité économique de cette région n'est pas réelle, certaines entreprises appartiennent à l'économie monde, d'autres pas ; elles n'appartiennent donc pas au même "territoire mental".
Selon les entreprises, c'est la ville de Lyon qui sera importante ou bien San Francisco.
Ces territorialités diverses et mouvantes sont un concept pertinent face à la complexité des situations, mais elles ne satisfont pas les volontés institutionnelles des collectivités publiques.
* Le développement international des entreprises passe aussi par le partenariat. On l'a vu dans le cadre de la création de CISIGRAPH avec le soutien de l'Aérospatiale et du CEA ; les entreprises fonctionnent par des systèmes de partenariat sur projets, partenariat même ponctuel. Il faudrait que ce partenariat se développe davantage dans l'Aire Métropolitaine Marseillaise.
* Château-Gombert : Technopole
Rappelons que le projet est né d'un croisement ou de l'ambiguïté du développement d'une école d'ingénieurs et d'une volonté d'un pôle urbain, suivi par la prise de conscience de la désindustrialisation de la ville. C'était la première fois que la Ville, l'Education Nationale, le Conseil Régional, la Chambre de Commerce et d'industrie, le Conseil Général consentaient ainsi à agir ensemble.
Mais à terme Château-Gombert n'occupera que 180 hectares sur les 2500 hectares de zones d'activités de la ville et l'on ne peut que porter un regard critique sur l'absence a l'époque de politique foncière et de solutions sur l'accessibilité de la zone.
Ce projet de Technopole ne semble pas avoir été pensé d'abord par rapport à l'extérieur, en interface entre un projet urbain et un projet vu de "l'ailleurs".
Il faut se voir se voir dans le regard de l'autre pour développer une activité internationale, comprendre l'autre pour lui vendre quelque chose
A propos des investissements japonais en PACA....
Monsieur O'KOSHI, représentant d'investisseurs japonais en France, vit entre Marseille et Tokyo depuis 10 ans ; il apporte un regard très critique sur le comportement des hommes et des institutions de cette région.
* La "distance" est importante entre le Japon et PACA alors que Paris en semble plus proche.
* Les structures économiques alsaciennes, anglaises, allemandes lui semblent proches, mais pas celles de PACA dont le rythme économique est lent.
* Il est impossible d'avoir des informations sur la région ; l'information est sporadique, les actions de promotion ponctuelles, les contacts peu suivis, sentiment de discontinuité.
* Les nombreuses discussions internes en région ne produisent pas vraiment de propositions à l'extérieur.
* Les institutions locales ne savent pas accueillir les investisseurs japonais.
* Les hommes de cette région sont "assis sur leur confort", ne sont pas amicaux, attendent que les investisseurs "atterrissent". Attitude de seigneur, dominante.
* Nice et son Maire ont fait beaucoup pour séduire les Japonais et faire connaître Sophia-Antipolis.
* La ville de Marseille a une image figée depuis 30 ans de ville portuaire, de grève, d'insécurité.
* Les Japonais pensent que le Port de Marseille pour les marchandises sera vite dépassé (à cause des coûts, des grèves...) par Barcelone et même Gênes.
* La région a tous les atouts, transport, énergie, qualité de la main-d'oeuvre... et pourtant au sud de Lyon, il n'y a pas d'entreprises japonaises implantées alors qu'il y a eu des occasions.
* Les institutions locales n'ont pas su nous séduire, refusent de contribuer a des initiatives de promotion (plaquette en japonais, foire...), n'ont pas de bureau à Tokyo (Bordeaux en a un).
* Il y a seulement 3 japonais à Marseille, 2500 à Barcelone.
* L'important n'est pas forcément la réalité mais l'image ; la région est inexistante au Japon en terme d'image.
Les éléments du débat...
* Le Japon est-il un partenaire essentiel pour l'Aire Métropolitaine Marseillaise?
Rappelons que la capacité financière des japonais est considérable, que les banques locales ne savent pas travailler ici avec des entreprises de taille moyenne, qu'elles ont souvent peur de prendre des risques.
* Les régionaux ne savent pas adopter un langage qui puissent être compris par les étrangers, ne savent pas "partir de la culture de l'autre". (exemple des traductions intégrales de nos documents sans s'interroger sur le sens qu'ils auront pour une autre culture).
* Pourtant il y a des entreprises de l'Aire Métropolitaine Marseillaise qui travaillent bien avec les Japonais. CISIGRAPH en est un exemple. Malgré les différences de culture, progressivement les partenaires apprennent à se parler.
* Les Japonais ont une stratégie de pénétration en Europe à partir de l'Espagne et de Barcelone ; Rappelons qu'ils ambitionnent d'être à terme les leaders là où ils investissent et qu'ils veulent maîtriser totalement leurs investissements.
* Il n'y a pas dans les institutions publiques de stratégie internationale, donc pas de spécialisation ni de priorités dans les efforts ; il n'y a pas le plus souvent de professionnels de l'international dans ces structures et donc pas assez de compétences ; ce phénomène est aggravé par l'absence de priorités qui ne permet pas aux acteurs de se former en conduisant des actions internationales efficientes.
* Enfin, une étude sur la façon dont les Japonais s installent dans le monde a montre
- l'existence d'objectifs économiques précis dans le lieu d'implantation la garantie de continuité de leurs investissements
- la possibilité de pouvoir bénéficier rapidement de la maîtrise du secteur où ils vont pouvoir investir
- la garantie de trouver sur place "leurs marques culturelles" (services aux entreprises, aux personnes, tels que services médicaux, commerce, golf, mer...).
A propos de coopération industrielle internationale...
L'ADECI, association loi 1901, a été créée fin 1980 (après un CIAT en 1978) et est présidée depuis sa création par Monsieur Francis TESTA, industriel à Aubagne et dirigée par Monsieur Jean-Claude SITBON.
Cette association est financée par tiers par les collectivités locales (Conseil Régional et Conseil Général des Bouches-du-Rhône), l'Etat (Ministères de la Coopération, des Affaires Etrangères, de l'industrie et de la Recherche), la CEE et les PMI adhérentes.
Son budget annuel est de 2,2 MF.
Son objet est le partenariat industriel international entre les PMI de la Région PACA et les industriels étrangers.
Le développement international des PMI est lié à des stratégies d'alliance avec des entreprises étrangères du même secteur, dans un partenariat commercial, technologique et financier.
ADECI a 50% de ses activités en Europe et 50% en Afrique (particulièrement au Maghreb) et dans les pays en voie de développement.
a. Dans les pays de la CEE
Depuis 2 ans, ADECI a mis en place un dispositif de coopération européenne pour les PMI de la région PACA.
Les PMI auraient souvent besoin de consultants externes compétents à l'international et elles y font peu appel. Aussi ADECI a passé des accords avec une quinzaine de consultants régionaux ayant une bonne connaissance des pays étrangers et les met à disposition (à des coûts facturés à l'ADECI inférieurs au prix du marché) des PMI intéressées.
L'expert intervient en trois temps :
- rencontre (s) préalables (s) pour identifier les besoins de l'entreprise et définir le profil du partenariat recherche,
- mission dans le pays pour identifier les partenaires potentiels,
- accompagnement de la société lors d'un déplacement dans le pays.
Le Conseil Régional et le programme européen SPRINT apportent un appui financier au dispositif qui permet que le coût facturé à l'entreprise ne soit que de 15 000 F.
Depuis deux ans, 47 missions ADECI ont eu lieu pour 40 PMI, qui ont abouti à 10 accords de partenariat conclus, 2 à caractère technologique et 8 à caractère commercial.
Une trentaine de missions ont été effectuées en Europe, dans l'ordre décroissant d'importance Espagne, Portugal, Pays Bas, Italie et Grande Bretagne. En 1992, il est prévu de s'intéresser à la Belgique et la Grèce, en 1993 à l'Allemagne.
Les relations des entreprises de la région PACA avec l'Espagne et le Portugal fonctionnent bien (pays latins, francophiles...), avec moins de succès en Italie et Grande Bretagne. Les Pays Bas sont attractifs car ils représentent une plaque tournante de commerce international vers l'Europe du Nord et de l'Est.
Le dispositif d'ADECI est original, en ce sens qu il est très proche du terrain, immédiat et peu coûteux. Il n'y a pas d'étude de stratégie de l'entreprise, ni d'études de marché, ADECI prenant d'abord contact avec les entreprises à l'étranger, puis au retour s'attachant à l'élaboration d'une stratégie.
ADECI fut sélectionnée en Janvier 1988 pour faire partie du réseau européen BC-NET (banque de données d'offres et de demandes de partenariat d'entreprises).
Les relations d'ADECI avec la CEE lui font envisager de mettre en place fin 1992 un correspondant à Bruxelles chargé à la fois d'un appui logistique aux PMI et d'actions de lobbying.
b. Dans les Pays en voie de développement
Les entreprises du Nord et du Sud se rencontrent peu :
- Les manifestations internationales permettent rarement la rencontre d'acteurs de même métier.
- Les industriels maghrébins viennent régler en France des problèmes d'approvisionnement et les industriels français vont vendre leurs produits au Maghreb.
- La demande de partenariat industriel émanant des PVD est très forte face à une offre existante. Il faut dire que la demande émanant du Sud est de très mauvaise qualité, ce qui aboutit à un certain découragement des industriels du Nord.
C'est pourquoi ADECI va elle-même repérer et évaluer la demande sur le terrain, en privilégiant les rapports directs entre les hommes (sachant qu'ADECI ne demande pas de commission sur les contrats conclus, elle apparaît comme un service à caractère public).
c. Le Réseau interrégional Nord Sud "Entreprise et Développement"
Né il y a six mois, il a son siège à Marseille, il est présidé par Monsieur SITBON, Directeur de l'ADECI, il rassemble 7 régions françaises avec 7 opérateurs :
- ADECI PACA
- Association régionale du Nord-Pas-de-Calais
Promopic Picardie
IPAD à Rouen
- CCI du Doubs
Institut régional de la coopération de Champagne-Ardenne
- Institut régional de la coopération en Alsace
Ces opérateurs ont des statuts différents, publics ou para-publics, conduisent depuis plus de deux ans des actions de partenariat, se consacrent au soutien de PMI et sont tous en relation avec les pays du sud.
Le programme d'actions "d'Entreprise et Développement" porte sur trois axes :
* L'information : les actions de partenariat industriel Nord Sud sont méconnues, d'où l'édition d'une lettre trimestrielle
* Les relations avec les pouvoirs publics : un Livre Blanc-diagnostic sera élaboré pour fin 1992 permettant de faire entendre le point de vue des PMI aux pouvoirs publics.
* Les opérations pilotes : une opération pilote inter-régionale sera conduite tous les deux ans, visant un pays ou une zone. Le premier espace choisi est le Maghreb.
d. ADECI et son réseau
Parmi les 130 PMI adhérentes d'ADECI, 60% sont dans les Bouches-du-Rhône, 25% dans les Alpes-Maritimes et 15% ailleurs en PACA.
Les entreprises membres d'ADECI ne sont que pour 20% d'entre elles adhérentes depuis l'origine ; elles sont hétérogènes, de grosses Sociétés Anonymes à des SARL, de 15 à 200 salariés, du high tech au traditionnel.
La cotisation est de 5000 F./an.
Mais l'information d'ADECI n'est pas réservée à ses membres, elle s'adresse a près de 1000 PMI.
ADECI observe que les entreprises européennes perçoivent Marseille comme une ville économique importante et forte, même Si elle a une mauvaise image par ailleurs, que la ville conserve l'atout "porte du sud" car ce savoir-faire est préservé, que les arguments liés à l'existence d'un pôle technologique sont banalisés et jouent peu dans la perception externe de la ville.
A propos de la stratégie internationale des institutions publiques...
Les activités extérieures du Conseil Régional peuvent difficilement être perçues comme relevant d'une stratégie : les opérateurs ne disposent d'aucun interlocuteur clairement désigné par cette institution.
La Région signe des accords (Shangai, Californie, Côte d'ivoire...) dont les suites sont difficiles à percevoir, l'ancien accord passé avec la Région Centre du Portugal est peu à peu tombé en désuétude. Ceci est surprenant lorsque l'on sait que Provence-Alpes-Côte d'Azur a été la première région de France a signer un contrat de plan consacré à la coopération.
En effet, c'est ici que la coopération décentralisée a été conçue en tant qu'élément fort de l1aménagement du territoire et de développement régional
il s'agissait alors (CIAT) d'asseoir une part du développement sur "l'extraversion" de la société régionale (acteurs publics et privés). On estimait alors comme coopération décentralisée des actions dont l'initiative était régionale, les opérateurs régionaux et les financements en partie régionaux. L'Etat abondait les moyens locaux mis en oeuvre, même Si deux seulement des conditions étaient remplies. Cela avait eu pour effet la création d'une Agence Méditerranéenne de Coopération pour le Développement qui a été dissoute mais n'a pas été vraiment remplacée par Promo-PACA qui s'est plutôt consacré à l'organisation de voyages et à l'accueil de visiteurs.
Pour le Conseil Général des Bouches-du-Rhône, est actuellement à l'oeuvre un accord avec le Gouvernement de Tunis. C'est un accord bien préparé ayant reçu l'appui du Ministère des Affaires Etrangères et qui est géré par le Cabinet du Président. Il y a d'autres pistes (Tanger, Barcelone, Agadir, Gênes), mais la difficulté de cette politique réside dans la recherche de priorités dans le contenu des opérations évoquées.
La ville de Marseille, quant à elle1 agit comme une firme exportant son savoir-faire, dans les domaines de la gestion urbaine, des techniques du génie urbain, des transports...
Sa politique concerne le personnel qui dépend de la ville ou de sa périphérie immédiate (Assistance Publique, marins pompiers...). Elle est mise en oeuvre par une Mission Internationale (13 personnes) dirigée par un fonctionnaire dépendant quasi directement du Maire. La fonction de cette mission est de :
* Donner un avis au Maire sur tout ce qui touche à l'international.
* Conduire des missions humanitaires soit de la ville, soit en tant qu'opérateur pour l'Etat ou la CEE (Kiev, Odessa, Kurdistan), ou encore en appui à de petits projets d'ONG locales.
* Exercer une coopération bilatérale de ville a ville (avec 50% de financements de l'Etat) avec 25 villes de par le monde (Montévidéo, Shangai, Gdansk, Tunis, Quito, Rabat, Djibouti, Thessalonique, N'Djamena,...). Cela consiste en des audits, l'établissement de diagnostics, l'assistance technique, l'accueil de stagiaires et la formation.
* Organiser la formation dans l'Institut International d'Ingénierie Urbain, structure d'accueil à l'usage de cadres des villes étrangères.
* Mettre en place le Centre des rencontres méditerranéennes au Pharo. Au-delà des difficultés locales rencontrées pour structurer ce centre qui doit continuer d'accueillir des étudiants et d'être un jardin public, le projet consiste en la réinscription de Marseille dans sa vocation charnière Nord-Sud et en la mise en place d'un outil bien équipé pour que s'y produisent des échanges.
La coopération dont on parle beaucoup avec les pays de l'Est est actuellement la plus difficile qui soit, du fait que l'on ne trouve pas d'interlocuteurs-partenaires : quand on en a trouve, il faudrait leur fournir les capitaux, la technologie et les machines.
L'expérience originale d'ADECI a permis de lancer un mouvement qui aujourd'hui porte ses fruits et fait école dans d'autres régions. Le principe de la coopération inter-entreprises réside dans l'exportation d'une PME régionale à une PME étrangère, d'un morceau du processus de production ou de commercialisation. Les entreprises étrangères bénéficient ainsi d'un supplément de productivité et les françaises peuvent souvent réaliser des économies soit en vue des marchés locaux soit pour le marché européen, elles y trouvent en outre des sortes de débouchés captifs pour les fournitures de matière première ou ayant déjà reçu une transformation.
Les accords conclus sous l'égide d'ADECI sont pratiques et concrets : peu faciles à mettre en place, on commence cependant a les remarquer après dix années d'activités de l'association.
On a également évoqué le rôle de l'Association de la Route des Hautes Technologies qui permet -pour le moment- un dialogue sans débouché sur l'industrie, et les coopérations des grands organismes comme le Port (Singapour) ou l'EPAREB, agissant au sein d'un GIE des villes nouvelles, pour les réponses à des appels d'offres internationaux.
Mais toutes ces expériences ne connaissent pas de fédérateurs pour les mettre en musique et qui en ferait un outil unique d'une métropole internationale.
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